Quale futuro per Veneto Banca?



L’Azienda ci ha convocato il 14 ottobre p.v. per la presentazione del Piano Industriale 2015/2020. Ciò dopo quello presentato ad aprile di quest’anno che sembra sarà prematuramente archiviato.

Le vicende del Gruppo di questo periodo ci obbligano ad esprimere delle valutazioni su responsabilità, cause e possibili prospettive.

La storia della contrattazione degli ultimi anni, nel Gruppo Veneto Banca, si è sviluppata in un percorso condiviso, ragionato, consapevole e organico di accordi che, nell’equilibrio dei costi, hanno saputo realizzare un avanzato apparato strumentale finalizzato alla gestione delle forti pressioni che l’avanzare della crisi e della tardiva e indifferenziata stagione della “regolazione Europea” avrebbero esercitato prima sui margini reddituali, poi sull’equilibrio economico, sulla liquidità e sui requisiti patrimoniali e infine sulla stabilità dei livelli occupazionali del Gruppo.

Malgrado il grande senso di responsabilità delle OO.SS., com’era prevedibile, dalla fine del 2012 il Gruppo è gradualmente entrato in crisi anche in ragione di limiti ed opacità preesistenti, fino ad assumere in modo preoccupante le dimensioni oggi più o meno visibili e non ancora complessivamente definite. Nello stesso periodo vi è stato un lento ma inesorabile deterioramento, solo temporaneamente ed illusoriamente arginato con l’esito del Comprehensive assessment nel novembre 2014.

Gli effetti di questa crisi aziendale, esplosa con tutta la sua virulenza solo dopo l’avvento della Vigilanza Europea, ha evidenziato miopia strategica e fragilità strutturali e organizzative, in parte riconducibili al ritardo accumulato nella semplificazione di funzioni, strumenti, servizi ed in particolare alla incapacità di rinnovare i processi produttivi, il portafoglio prodotti, l’efficienza operativa e, al momento giusto, la Governance del Gruppo. Non vi è dubbio che tra i differenti costi diretti (amministratori, consulenze) e indiretti (duplicazioni, gestione del credito, politica degli sportelli, adeguatezza della Governance, efficacia dei controlli, autoreferenzialità del gruppo dirigente, strabismo strategico) si annidano le ragioni dello stato di sofferenza che pervade il Gruppo Veneto Banca.

Un dato su tutti al fine di rendere chiare le cose fin qui dette: le remunerazioni degli amministratori sono cresciute nel periodo 2006-2014 fino al 500%, mentre è continuata la politica di moderazione salariale, a partire dal Contratto Integrativo Aziendale che è stato prorogato più volte ma che rimanesostanzialmente invariato dalla fine del 2006. Quanto asserito è oggettivamente individuabile, seppur con un dato spurio, nella media pro capite per dipendente dei costi operativi, aumentati mediamente dell’1,6% per anno (vedi tabella sottostante, fonte: bilanci).

… continua in allegato

ALLEGATO
Il Lavoro, lo Sviluppo, il Territorio, quale futuro per Veneto Banca

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